对话安居建业程鹏：解码楼市纾困新锐力量的稳健前行密码
发布时间：2025-01-02
在深圳这座充满活力与挑战的城市，深圳市安居建业投资运营有限公司（以下简称 “安居建业”）宛如一颗闪耀的新星，自诞生的两年多来，肩负重任，砥砺前行，为深圳涉险房地产项目的 “三保一防” 工作注入了强劲动力，一路护航，助力其稳步推进。扎根深圳本土，安居建业秉持市场化、法治化理念，坚守保本微利原则，一方面筑牢本地根基，化解房地产领域潜藏风险，承接市内涉险项目重任；另一方面，目光长远，胸怀壮志，将视野拓展至全国版图，精心雕琢，致力于打造专业且极具影响力的特殊资产投资运营综合服务大平台。
回首过往，成绩斐然。安居建业已成功纾困盘活超 20 个项目，操盘、参与监管及服务的项目面积累计超 430 万平方米，其涉猎范畴广泛，涵盖城市地标项目的豪迈投资开发、大片区城市更新改造的宏伟布局、城市级片区统筹开发的高瞻远瞩等多元项目类型。这般亮眼成绩的背后，是安居建业独辟蹊径的纾困创新模式，更是其维护社会安稳、捍卫国有资产安全的坚定使命在熠熠生辉，以及在风云变幻的市场浪潮中顺应潮流、快速蜕变成长的果敢与智慧。近期，广联达助理总裁、数字建设方研究院院长徐颖与安居建业副总经理程鹏展开深度对话，一场思维的碰撞，为我们揭开了安居建业稳健前行、行稳致远的发展密码，也勾勒出其极具战略前瞻眼光的数字化宏伟蓝图。
一、审时度势，锚定战略航向
置身于波谲云诡的国际局势与复杂多变的国内经济格局之中，如安居建业这般身处特殊不良纾困行业的企业，保持清醒的战略定力显得尤为关键。作为市属国有企业以及专业的地产投资运营综合枢纽，安居建业深入贯彻落实党的二十大及二十届二中、三中全会的精神要义，精准捕捉全面深化改革、化解行业重大风险的关键举措，以躬身入局的实干精神，让出险项目重焕生机。
然而，安居建业深知，化险纾困仅是当下阶段性任务，展望未来，更需思索如何凭借自身力量为行业注入源源不断的能量，推动全行业迈向平稳健康发展的康庄大道。为此，依托市场化与法治化的底层根基，结合自身沉淀的宝贵经验优势，安居建业精心打磨出一套既具前瞻性视野又贴合发展实际的战略规划。
于战略层面而言，面对外部环境的诸多不确定性，安居建业初心如磐，坚定自身定位，深耕专业领域，不断汇聚专业优势，持续萃取先进经验，强化反哺能力；紧密贴合政府与四方股东期许，将风险管控置顶，以保本微利模式稳步推进化险纾困进程，步步为营，踏实前行。
从经营目标视角出发，“三保一防” 之路虽目标明晰，却荆棘丛生。作为新赛道上的开拓者，四方股东给予安居建业充分信任与放权。业务推进中，既要确保国资安全无虞，又要圆满完成纾困使命，在培育企业文化的肥沃土壤里，更要积蓄力量，为行业发展再添助力。
二、架构革新，驱动良性运转
安居建业业务的特殊性，决定了其利益相关方错综复杂。欲实现多方共赢、协同发展，在组织架构设计上必然要突破传统房开企业的固有模式。
公司创立之初，便锚定 “金融 + 地产” 融合发展的总路线。传统房地产开发模式下，资产评估、收购、介入、开发、退出等环节风险重重，资产质量参差不齐。安居建业洞察先机，笃定唯有借助 “金融 + 地产” 双引擎驱动，方能激活市面上以不动产为依托的房地产项目。
在这一路线指引下，安居建业的组织架构呈现两大鲜明特性：其一，身为国企，安居建业置身 “党管企业” 的坚实框架内，党支部熠熠生辉，充分发挥党组织的战斗堡垒效能，确保组织永葆先进性与纯洁性；其二，遵循现代企业治理规范，股东会、董事会、监事会各司其职，严格依章程行权履职，保障公司治理有条不紊。
组织设置精准聚焦公司基础功能需求，开发、工程、成本、采购、风控等部门协同发力。同时，专设资产管理部门，以深圳湾超级总部基地 B 塔项目为例，完成资产交易后，深度挖掘项目潜能，再凭借商办事业部精心策划、稳健持有、科学经营，使其完美融入深圳发展大局，赋能城市成长。再者，鉴于深圳出险项目多聚焦城市更新领域，顺应全国多地住房和城乡建设局向住房和城市更新局转型大势，安居建业特设城市更新事业部，围绕深圳可持续发展蓝图，释放独特价值。此外，金融板块亦是安居建业布局重点，寄望未来借助前沿私募基金模式，广纳志同道合之士，携手为行业注入鲜活血液，打通金融与实体企业的良性循环通道。
三、协同创新，畅通沟通脉络
身为国有企业，安居建业在项目投资、采购、成本管控，乃至股权债权持有、退出等环节，均严格遵循国资监管要求，顶层议事规则、运作模式、决策流程皆有完备文件规范，内控建设紧密贴合政府诉求与国资监管要点，确保业务合规有序推进。于监督与风险防控维度，独立风险部门与纪检审计部门双剑合璧，全程督查，严守经营底线，力保 “干成事，不出事”。
在组织内部，安居建业精心构筑起一条自下而上、高效快捷的沟通高速路。从初创的十几人团队逐步壮大至如今超百名员工的大家庭，全员周例会从未间断。会上，员工各展所长，畅所欲言，深度研讨分享，助力全员目标同步、项目边界清晰、权责划分明确，经验价值快速传递，让管理效能倍增。
不仅如此，安居建业践行 “专业在前，管理在后” 管理理念，灵活运用矩阵式组织架构，搭建 PMO 工作机制，各专业 PM 携手共进，固化内部沟通与决策流程，打破部门壁垒，凝聚多专业合力，精准直击盘活项目关键节点。
四、平衡兼顾，守护行业生态
依循深圳市委、市政府战略部署与统筹安排，安居建业对标依法合规、风险可控、商业可持续准则，匠心打造专业特殊资产投资运营综合服务平台。这般定位，既要求满足上级监管需求，又需在市场竞争中崭露头角。那么，安居建业究竟如何巧妙平衡监管与经营天平呢？
程鹏一语道破关键，作为企业，盈利是构建抗风险能力的基石。因而，安居建业在严守风险防线基础上，依循上级股东下达经营目标稳步拓展业务，追求保本微利。
监管与经营，实则相辅相成、有机统一。唯有监督坚实有力，公司治理、管控精细到位，企业方能稳健远航。安居建业以廉政建设为基，率先筑牢项目风险防火墙，架构设计上，打造相互独立又彼此监督岗位，如独立纪检、审计部门，严密防范业务风险。
文化层面，安居建业大力倡导清正廉洁、求真务实的干事创业氛围，秉持公平、公正、高效准则开展业务。面对每一位客户、每一家困境企业，都以客观公正态度量身定制纾困方案，如此，方能赢得市场青睐，赢得入场券。
当下，困境企业、金融机构等监管风向渐变，目标渐趋协同一致。安居建业精准定位自身为服务平台，坚信只要守护好阳光公正行业环境，汇聚专业力量，坚守护航初心，为困境企业、存量债权机构及购房者创造切实价值，便能在行业站稳脚跟，闯出一片天地。
五、创新领航，解锁不良资产
不良资产犹如神秘拼图，每一块都形态各异、“千人千面”，这给安居建业带来极大挑战。每次面对不同标的、多元沟通对象以及项目各异问题，安居建业巧用创新性、开放性思维，聚焦项目底层逻辑，深度研判最佳处置策略，诸如资产包收购修复式盘活、轻资产受托服务式盘活、债务重组式不良债盘活等，目前已凝练 6 种高效模式，精准施策，直击要害。
在具体纾困实践中，程鹏强调倾听的力量。一个不良项目背后，关联购房者、开发商、金融债权方、供应商等诸多利益群体。安居建业派遣专业尽调精英团队，抽丝剥茧，摸清项目基本面与历史脉络，再与各方诚恳协商，探寻契合点，基于多方诉求与自身能力边界，协调各方价值取向，创造真实价值，驱动项目快速回归正轨。
当然，开放创新之路，难免遭遇波折。如何在过程中降低风险，让团队敢闯敢试呢？
其一，国企决策遵循民主集中制原则，安居建业广开言路，鼓励员工畅所欲言，集思广益后经严谨研判，剖析问题本质，做出科学决策，规避重大失误。
其二，以 “对事不对人” 为企业文化内核，领导干部率先垂范，面对错误，不苛责个人，消除员工顾虑，发动多专业协同作战，追根溯源，迅速解决问题。
其三，安居建业高举团队精神大旗，团队失误面前，成员不推诿责任，而是共担共责，营造开放包容共创氛围。如此，员工轻装上阵，更勇于创新，敢于依据事实与专业判断直言进谏。
其四，公司上下，从高层到中层管理者，皆身体力行 “为担当者担当，为干事者撑腰”。当全员心系公司、胸怀行业，实现 “创造真实价值” 使命便水到渠成。
与此同时，安居建业量身定制 “专属” 考核机制。完成考核指标、本职工作并非考核高分的保障，而是综合考量员工产出价值、主观能动性等多维度表现。为激发创新活力，本职工作考核权重设为 80% - 90%，剩余 10% 由员工自主申报意愿工作，领导依此评定分值。与多数国企一年一次或半年一次考核频率迥异，安居建业采用季度考核，充分点燃员工奋进热情。
六、数字赋能，绘就未来新篇
在数字中国磅礴战略浪潮下，安居建业顺势而为，将数字化转型列为重点攻坚任务，精心擘画可持续落地的数字化建设阶段蓝图。
其一，立足独特业务特性，数字化建设扎根业务、服务业务。优先开发专业系统，借数字化之力梳理业务流程，提升效率，沉淀成果，对标目标找差距，为后续经营分析与决策筑牢根基。除适配普通房地产开发需求外，聚焦不良资产盘活服务特质，拓展资产运营板块，未来还将搭建基金公司管理开放系统及经营分析模块，全方位支撑业务腾飞。
其二，鉴于数字化供应商接口与技术差异，安居建业强势要求各系统无缝对接，打破数据孤岛，实现 1 + 1 > 2 协同效应，杜绝重复建设，避免业务推进中的 “二次返工”。
其三，秉持服务行业初心，安居建业决意开放数字化系统端口，将业务数据接入后创造新增值点，通过向股东单位、金融机构、困境企业等服务方精准披露，让各方清晰见证项目良性蜕变。
其四，坚守 “一套数据” 原则，摒弃为汇报而 “造数” 陋习。从业务定义、数据采集到管理全流程，依托严格制度与全新管理模式，捍卫数据真实性、准确性与唯一性。
最后，安居建业期望数字化建设不仅赋能当下业务，更能构建体系，相互印证，凭借数字化积累，为业务复盘、战略规划提供决策智囊，助力管理者决策科学高效。
概而言之，安居建业数字化蓝图聚焦三大核心平台搭建：经营管理平台夯实根基，风险控制平台保驾护航，对合作方开放端口的共享平台携手共赢。当前，公司创立尚短，数字化建设正处初级阶段，着力完善经营管理平台。在广联达助力下，工程管理平台及招采平台已初步搭建，后续将依各系统建设进度与数据沉淀成效，逐步实现风险预警，有序向合作方开放端口。
于蓝图规划层面，安居建业借数字化之力巩固强化自身优势，在不良地产项目盘活战场，升级房地产开发相关系统，持续萃取公司核心能力，结合运营性资产、商业办公等多元业态需求，拓展商业板块数字化布局，如办公大楼智能化服务运营等。同时，针对不良资产盘活，稳步拓展资金募集、金融资产管理及退出等领域信息化建设，围绕数字化战略目标，终铸一体化系统，托举业务与公司迈向良性发展新高峰。
安居建业的茁壮成长，离不开安居集团的充分放权与鼎力赋能，更得益于安居集团、特区建工集团、深业集团和万科集团四方股东齐心协力的支持。随着房地产行业深度调整步入 “深水区”，安居建业的创新发展模式已然成为行业转型发展的鲜活样本，照亮前行之路。
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